No artigo anterior deixei uma pergunta incómoda: quando foi a última vez que alguém foi promovido, premiado ou escolhido para liderar por causa das suas competências éticas?

A negativa resposta é a mais comum. A ética entrou nas organizações por imposição, não por inspiração. Primeiro, numa perspetiva além do lucro, surgindo a obrigação de responsabilidade social, depois, juntou-se a obrigação de integridade, para combater os escândalos e negócios de corrupção e fraude.

Atualmente, são raras as médias e grandes empresas sem códigos de ética ou de conduta, alguns deveres éticos tornaram-se legalmente obrigatórios, e certos atos antes tolerados foram criminalizados. Também nas políticas de empresa e de organização prevalecem as de tolerância zero à corrupção, assédio e discriminação e multiplicaram-se os programas e formações de compliance, planos de prevenção de riscos anticorrupção, canais de denúncias, regras de gestão de conflitos de interesses e sanções internas ou administrativas, incluindo a cessação do vínculo ou mandato.

Parece que a ética, digamos assim, está nos códigos, nos relatórios, nas formações e nas páginas institucionais, contudo, falta no resto essencial: recrutamento e seleção de dirigentes e demais trabalhadores, operação, gestão e avaliação do desempenho, nas listas de objetivos e competências, promoção ou progressão, remuneração, entre outras dimensões como organização, funcionamento, procedimentos, garantias, etc.

Temos assim, um puzzle para decifrar e compor.

Competências éticas: o que as máquinas não substituem

As competências éticas são o futuro das organizações, embora estas estejam ainda na fase de mudança e transição. Estas não vão mudar porque tenham descoberto a virtude, mas porque a realidade exterior as vai obrigar. O mundo do trabalho está a mudar todos os dias, e não se restringe ao universo tecnológico. A depressão demográfica e da natalidade, a escassez de talento, a crescente regulação deontológica, a exposição reputacional e a erosão da confiança estão a tornar a competência ética não apenas desejável, mas operacionalmente indispensável.

Contudo, o principal “driver” designa-se inteligência artificial (IA) generativa. A IA está a alterar a economia e o trabalho, logo, as competências. Não vai tornar inúteis as competências técnicas, mas vai reduzir o valor de escassez das que são codificáveis, repetíveis e verificáveis por máquinas: escrever, resumir, programar, comparar, classificar, rever, produzir relatórios, gerar cenários, responder a clientes, criar contratos, etc..

O World Economic Forum estima, no Future of Jobs Report 2025, que 39% das competências centrais mudem até 2030; e o AI Index 2025 de Stanford mostra que 78% das organizações já usavam IA em 2024, contra 55% um ano antes. A adoção deixou de ser aposta de pioneiros.

O ponto é que quanto mais a máquina produz, mais importa saber o que deve ser produzido, com que dados, para que fim, com que riscos, sob que supervisão e com que responsabilidade. A pergunta “quem sabe fazer?” está a ser substituída por muitas outras: “quem sabe decidir se deve ser feito?”, “Quem controla?”, “Como avaliar o processo e o produto IA?”, “Quem aprovou o sistema?”, “Quem avaliou o risco?”, “Quem supervisionou o algoritmo?”, “Quem protegeu os dados?”.

É aqui que entram, sobretudo, as competências éticas, para além das normas legais e éticas.

A supervisão exigida pela sociedade não dispensa ainda a competência técnica, mas esta será sobretudo de juízo e prudência: detetar alucinações e erros plausíveis, enviesamentos, falsas certezas, discriminação algorítmica, exclusões injustas, decisões aparentemente eficientes, resultados ilógicos ou ficcionados apesar de sofisticados.

Atualmente, já temos uma lei vigente que reconhece esta realidade. O Regulamento Europeu da IA, o primeiro quadro jurídico abrangente do mundo, exige supervisão humana nos sistemas de alto risco justamente para proteger direitos fundamentais (artigo 14.º), e a norma internacional ISO/IEC 42001 trata a gestão da IA como matéria de risco, responsabilidade e transparência ao longo de todo o ciclo de vida.

Por outras palavras, não há IA responsável sem pessoas eticamente competentes. E quanto maior o risco ético, maior a exigibilidade de competência ética.

Mitos sobre competências éticas

É bom desde logo começar por refutar alguns mitos sobre ética e competência ética.

Primeiro, competência ética não significa ser boa pessoa. Não é simpatia, civismo ou discurso verbais e simbólicos. A passividade amável é, muitas vezes, o contrário do comportamento ético. Quem tem competência ética é frequentemente quem estraga o consenso confortável, quem faz a pergunta incómoda, quem pergunta quem fica prejudicado, quem recusa o relatório bonito quando os dados não o sustentam. Em quase todos os grandes escândalos houve alguém que avisou e foi ignorado.

Segundo, pensar-se que a ética é inata. Que ou se nasce com carácter, ou não. É o mito mais conveniente, porque, se pensarmos bem, iliba a organização e, decerto, muitos indivíduos. Se é genético, cultural ou educacional, então, não há nada a desenvolver. Ora, a evidência diz o contrário. O raciocínio moral desenvolve-se com a educação, e as meta-análises sobre formação em ética mostram efeitos reais, mas só quando a formação é bem desenhada. Os programas genéricos a debitar formações, códigos e vídeos para marcar calendário e atividades têm efeito praticamente nulo. Os que mais impactam são aqueles que treinam a decisão: dilemas concretos, casos reais, pressão simulada, discussão das zonas cinzentas.

Terceiro, ser ético é cumprir as regras. Cumprir é indispensável, mas é só o ponto de partida. As regras dizem o que já foi previsto; a ética começa onde a regra não chegou, ou onde a legalidade é usada para trair a finalidade da norma. Um caderno de encargos pode ser formalmente correto e materialmente manipulado; uma avaliação pode cumprir o formulário e ser profundamente injusta; um sistema de IA pode estar autorizado e delimitado, ainda assim, decidir de forma opaca ou discriminatória. Cumprir a lei ou a regra não é a mesma coisa que fazer o que está certo ou a justiça.

Quarto, que a ética é subjetiva. A ética é, por definição, universal (ao contrário da moral). A verdade não reside no individuo nem na sociedade, tampouco é “opinião”. A opinião não é medível, pelo que não deve ter lugar na gestão das organizações.

Quinto, há pessoas boas e pessoas más. Este é para mim, honestamente, o mais irritante. E o mais perigoso porque parece o mais sensato. O mundo seria tão mais simples e plano, dividido entre anjos e diabos, não é verdade, todavia, há muito sabemos, que a natureza racional do ser humano é, no comportamento, muito limitada. Décadas de psicologia mostram que o contexto pesa tanto como o carácter. A imagem famosa das “maçãs podres e barris podres”, que Linda Treviño ajudou a tornar conhecida, resume-o: muitas vezes o problema não está na maçã, está no barril. A meta-análise de Kish-Gephart, Harrison e Treviño confirma que a conduta antiética resulta da combinação de fatores individuais, da situação e do contexto organizacional. Basta lembrar, entre centenas de casos famosos, o caso Wells Fargo, onde milhares de funcionários abriram contas falsas não por serem desonestos, mas por serem esmagados por metas comerciais impossíveis. E esta é a boa notícia disfarçada de má, porque o barril desenha-se: incentivos, objetivos, exemplos, sanções, proteção e transparência estão nas mãos de quem lidera.

O que são competências éticas

Não vou ser exaustivo ou minucioso sobre este ponto, além de que considero que este campo de estudo prático, na ciência e comunicação, ainda está por desbravar.

No essencial, a competência ética é uma competência profissional de alto risco e alto impacto. Por exemplo, reconhecer um dilema antes de ele ser escândalo, avaliar consequências, resistir a pressões indevidas, decidir com imparcialidade, justificar escolhas, usar o poder sem abusar dele, proteger a dignidade das pessoas e produzir resultados sem corroer a confiança.

Basicamente, a competência ética é a capacidade de agir certo, pela razão e finalidade certas, sobretudo quando há pressão, ambiguidade, conflito de interesses, assimetria de informação, adversidade ou possibilidade de dano. É a capacidade de reconhecer dilemas antes de se transformarem em escândalos; avaliar consequências; resistir a pressões indevidas; decidir com imparcialidade; justificar escolhas; usar poder sem abusar dele; proteger a dignidade das pessoas; respeitar regras sem se esconder atrás delas; produzir resultados sem minar a confiança.

O psicólogo James Rest mostrou que a ação ética não é um traço vago, mas uma sequência de capacidades que pode falhar em vários pontos: perceber que há um problema, julgar o que deve ser feito, dar-lhe prioridade sobre outros interesses e ter coragem para agir. Há quem não veja o problema. Há quem o veja e raciocine mal. Há quem raciocine bem e prefira proteger a carreira. E há quem queira agir e não tenha contexto, coragem ou proteção para o fazer. Uma das qualidades da competência ética é saber onde a decisão, relação e cultura podem falhar.

É por isto que a ética deve ser configurada como uma infraestrutura e não fachada.

No setor privado, as competências éticas protegem valor económico: reputação, marca, dados, propriedade intelectual, relações comerciais, confiança do consumidor, compromisso das pessoas. E reduzem fraude, abuso, assédio, retaliação, decisões apressadas, risco regulatório e destruição reputacional. Além do mais, permitem inovar com mais segurança porque obrigam a perguntar cedo o que pode correr mal.

No setor público, acrescentam valor democrático: imparcialidade, fundamentação, justiça procedimental, qualidade da decisão, prevenção da corrupção e confiança nas instituições). Contratação pública, subsídios, fiscalização, licenciamento, recrutamento, promoção e políticas públicas são zonas clássicas de dilema ético, porque congregam poder, dinheiro, discricionariedade e assimetria de informação. Nesta matéria, a literatura sobre integridade pública é clara: governação e gestão públicas têm de estar alinhadas com princípios éticos porque empregos, crescimento, eficiência e justiça estão em causa.

Na prática, isto cabe em poucas decisões que qualquer líder pode tomar. Descrever as competências éticas por função, mapear onde há risco real (poder, dinheiro, metas agressivas, decisões automatizadas, dados pessoais, vulnerabilidade humana), recrutar e promover com dilemas, integrar a ética na avaliação de desempenho (porque resultados obtidos com medo, ocultação ou pressão indevida não são bons resultados) são elementos por reconhecer.

Daí a frase que ainda pode soar estranha: a próxima grande hard skill da gestão chama-se ética. A IA pode acelerar o trabalho, mas não assume responsabilidade, tampouco ética ou mesmo moral. A máquina recomenda, mas não responde perante a pessoa injustamente excluída ou censurada; classifica, mas não explica por que aquela classificação é justa. Simula empatia, mas não substitui respeito e compreensão humana. Quanto mais poder delegamos em sistemas, mais teremos de exigir dos humanos que os desenham, compram, usam e corrigem.

Voltamos, portanto, à pergunta com que tudo começou. Na sua organização, a pessoa que faz a pergunta incómoda é promovida ou é censurada? A resposta honesta diz tudo sobre o sistema que se tem. E sobre o valor que se está, ou não, a construir.

A ética, e suas competências, fornece capacidade operacional de proteger e potenciar pessoas, decisões, instituições e valor. Não obstante, por ora, a ética está, grosso modo, fora da gestão. Parece distante, pois, olha-se para o lado e ninguém faz e fala. Parece cara, porque está tudo bem e aparentemente controlada a organização. Mas, um dia, vai chegar a fatura. Em forma de auditoria, notícia, processo, não retenção ou fuga de talentos, política ou decisão superior, ou simplesmente resultados maus ou insuficientes ou bons, mas sem inovação, excelência ou prestígio. E Portugal chega mais uma vez atrasado a um fator de sucesso e desenvolvimento, cultural e cientificamente, certo.

Dado que Portugal é um dos piores classificados em competitividade e produtividade nos países da OCDE, que tal o Estado e o Governo investir em competências que vão mudar o mundo e este já persegue?