Há algum tempo, durante uma sessão de mentoria, um CEO disse-me uma frase que ficou comigo, “Alexandre, eu faço tudo certo. Trabalho mais, preparo-me melhor, entrego resultados e há pessoas menos competentes do que eu que continuam a chegar primeiro.” 

Peguei numa folha de papel e desenhei um tabuleiro de xadrez e perguntei-lhe qual era a peça mais poderosa, “A Rainha!”, respondeu, sem hesitar.

E eu disse-lhe “Não, a peça mais poderosa não está sequer desenhada no papel, porque a pessoa mais poderosa é a que decide para onde as peças se movem”, ele ficou em silêncio.

Adoro estes silêncios, porque são normalmente o momento em que deixamos de ouvir aquilo que já sabemos e começamos finalmente a pensar.

Grande parte do trabalho que faço como mentor de CEOs, empresários e pessoas que ocupam posições de elevada responsabilidade começa precisamente este, não é ensinar-lhes a trabalhar mais, porque normalmente já trabalham demasiado é ajudá-los a compreender o jogo que acontece à sua volta.

Passamos uma parte considerável da vida a aprender as regras oficiais, estudar, trabalhar, cumprir, produzir resultados, ser competente, esforçarmo-nos e esperar que, algures pelo caminho, alguém reconheça o nosso valor, compreendo que tudo isto é importante, mas só, não é suficiente, porque existem outras regras, são aquelas que não aparecem nos contratos, nos organigramas ou nos manuais de liderança, que ninguém nos explica!

Um exemplo simples, a competência e perceção de competência são coisas diferentes; ter razão e fazer com que os outros reconheçam que temos razão são dois jogos distintos ou que duas pessoas podem entrar na mesma sala, defender praticamente a mesma ideia e obter resultados completamente diferentes. Ninguém nos ensina que o mapa do poder e da influência.

Há muitos anos que estudo comportamento humano, profiling, influência e as técnicas utilizadas no mundo da inteligência e uma das coisas que aprendi foi a prestar menos atenção ao óbvio. Numa reunião, por exemplo, interessa-me aquilo que é dito, mas interessa-me mais aquilo que acontece enquanto algo está a ser dito.

Quem interrompe quem? Quem procura o olhar de alguém antes de responder? Quem muda subtilmente de postura quando determinada pessoa começa a falar? Quem precisa de demonstrar autoridade? Quem parece mandar? E, sobretudo, quem quase não precisa de falar para que os outros percebam que manda?

É curioso observar uma sala quando deixamos de ouvir apenas as palavras e começamos a descobrir que existem organigramas oficiais e organigramas humanos e nem sempre coincidem.

Há quem pensa que tem poder e há quem tenha poder!

 A maioria das pessoas entra numa reunião importante preocupada com aquilo que vai dizer, prepara argumentos, números, apresentações e respostas, tudo necessário, mas alguém que compreende o jogo entra também preocupado com aquilo que precisa de descobrir, quem decide realmente? Quem influencia quem decide? Quem tem alguma coisa a perder? Quem precisa de reconhecimento? Quem controla informação que os outros ainda não têm?

Estas cinco boas perguntas revelam mais sobre uma negociação do que cinquenta slides. Existe ainda outro comportamento que observo frequentemente, a necessidade de reagirmos imediatamente.

Perguntam e respondemos, criticam e defendemo-nos, provocam e reagimos. Discordam e tentamos logo convencer, talvez porque confundimos rapidez com inteligência e resposta com poder.

Existe um espaço extraordinariamente importante entre aquilo que alguém faz e aquilo que decidimos fazer a seguir e neste espaço cabe uma pergunta, um sorriso ou uma mudança de assunto e ainda cabe uma das ferramentas mais subestimadas nas relações humanas, o silêncio.

 Nem tudo merece uma reação, nem todas as provocações precisam de resposta., nem todas as batalhas precisam de ser ganhas, às vezes, a pessoa mais poderosa numa interação é simplesmente aquela que não permitiu ao outro escolher o seu estado emocional e pensar que esta pessoa não tem a capacidade de destruir o meu dia.  Foi esta lição que o CEO teve de aprender. Durante anos tinha acreditado que, se trabalhasse mais, soubesse mais e estivesse mais preparado, acabaria inevitavelmente por chegar onde queria, O problema nunca tinha sido falta de competência, era excelente no que fazia, o problema era outro, passava demasiado tempo a tentar tornar-se a melhor peça do tabuleiro e pouco tempo a perceber quem estava a movimentar as peças.

 Nos meses seguintes não trabalhámos para que falasse mais alto, se tornasse mais agressivo ou aprendesse meia dúzia de truques de influência, trabalhámos algo bastante mais sofisticado, a leitura, posicionamento, perguntas, presença, controlo emocional e o ritmo.

 Sobretudo ritmo, porque uma boa ideia no momento errado pode parecer uma má ideia, uma verdade dita à pessoa errada pode transformar-se num problema e uma decisão certa tomada demasiado tarde continua a poder produzir um mau resultado, uma análise tardia, permite, torna-se numa ameaça.

Talvez por isto me surpreenda que passemos tantos anos na escola e quase nenhum deles seja dedicado a compreender pessoas, aprendemos matemática, história, geografia e línguas, no entanto ninguém nos ensina a reconhecer uma intenção escondida, perceber quando alguém está a tentar manipular-nos, negociar sob pressão, estabelecer limites, interpretar jogos de poder ou controlar a nossa própria reação quando alguém descobre exatamente o botão que deve carregar e depois mandam-nos para o mundo, que é  essencialmente, de pessoas.

Não defendo que devamos viver desconfiados, porque é uma vida miserável, defendo precisamente o contrário, devemos viver atentos, porque atenção não é paranoia, é inteligência.

Quando começamos verdadeiramente a observar pessoas, começamos a reconhecer padrões e quando reconhecemos padrões, conseguimos antecipar alguns movimentos e quando antecipamos movimentos deixamos de passar a vida apenas a reagir. Talvez seja esta uma das grandes diferenças entre quem atravessa a vida como peça e quem aprende a compreender o tabuleiro.

Naquela sessão, o CEO entrou no meu gabinete convencido de que precisava de se tornar ainda melhor e saiu com uma pergunta diferente:

“Que jogo é que eu ainda não estou a ver?”

É uma pergunta que continuo a fazer a mim próprio e talvez todos devêssemos fazê-la de vez em quando, porque as regras mais importantes da vida raramente estão escritas e isso não significa que não estejam a ser jogadas.