Há uma frase que oiço com frequência nas primeiras sessões com os CEO’s que acompanho e surge quase sempre em tom de desabafo, "Fiz tudo bem e mesmo assim não chegou". Trabalharam mais do que os outros, foram leais, cumpriram prazos, esperaram pela sua vez e ainda assim, viram alguém com menos talento ficar com o lugar que achavam merecer.

A crença que está por trás desta frase é das mais profundas que carregamos, diz que o mérito, com tempo e paciência, acaba sempre por ser reconhecido, que o mundo, mais cedo ou mais tarde, repara em quem faz bem! É uma ideia bonita e muitas vezes falsa.

Não porque o mundo seja injusto, embora muitas vezes o seja, é falsa porque ignora a variável que mais pesa em quem sobe e em quem fica, o poder! É uma competência como outra qualquer, e como qualquer competência pode ser aprendida.

Autoridade é vinte por cento inata e oitenta por cento trabalhada.

Como mentor de CEO´s, a primeira coisa que faço é separar duas palavras que quase toda a gente confunde, poder e Autoridade.

Poder é o que nos dão, o título, o cargo, a cadeira na ponta da mesa e Autoridade é a capacidade de fazer as coisas acontecer. Conheço lideres com altos cargos que ninguém ouve e conheço pessoas sem cargo nenhum que movem a agenda inteira de uma empresa com duas conversas no corredor. Os primeiros têm poder e os segundos têm autoridade. Autoridade não é um cargo, é influência.

A segunda coisa que faço é desfazer um mito, a autoridade não é uma questão de personalidade, não é preciso ser extrovertid@, carismátic@ ou naturalmente dominante. Alguns dos líderes mais poderos@s com quem trabalhei são introvertid@s.  

Autoridade não é personalidade, é uma ciência e o aplicar de um princípio que os serviços de inteligência conhecem bem. Nos serviços de informações há padrões que separam o operacional que consegue recrutar uma fonte daquele que volta para casa de mãos vazias e são os mesmos padrões que separam quem tem autoridade de quem tem poder.

O primeiro é o elogio. Um oficial de recrutamento sabe que ninguém entrega informação a quem o faz sentir pequeno, por isso valoriza, reconhece e faz o alvo sentir que finalmente alguém vê o seu verdadeiro valor. Nas agências, o ego é tratado como uma das portas de entrada mais fiáveis, as pessoas querem acreditar no que de bom se diz sobre elas, e isso faz do elogio um recurso quase inesgotável.

O segundo é a forma de corrigir quem está acima. Nenhum operacional diz ao seu controlador que a missão foi mal planeada, diz que as condições no terreno mudaram. Um superior raramente tolera crítica direta e a saída elegante é tirar o peso do julgamento e atribuir o erro às circunstâncias, por exemplo "Foi a decisão certa com a informação que tínhamos, mas o cenário mudou.",  a direção é a mesma, mas a resistência desaparece.

O terceiro é aquele que mais custa aos meus mentorados, deixar de pedir desculpa por tudo, quando a cobertura de um agente é posta em causa, ele não se desfaz em justificações, porque cada justificação levanta uma nova suspeita. A desculpa não encerra o assunto, reabre a conversa, convida à pergunta seguinte, que é sempre "como é que deixaste isto acontecer?". A alternativa é assumir a responsabilidade sem se diminuir. Um exemplo, se chegar atrasado a uma reunião importante, não peça desculpa, diga apenas, "Obrigado por terem esperado."

O quarto é pedir ajuda, parece contraditório, mas é uma das técnicas de elicitação mais antigas. O operacional que se apresenta como alguém que precisa de conselho desarma o alvo e abre uma relação, ,mas quando dizemos a alguém que precisamos da sua perspetiva porque sabe algo que nós não sabemos, estamos a elevar o seu estatuto e pedir ajuda é um elogio em ação.

O quinto é agir primeiro. No terreno, quem espera por instruções perde a janela. os melhores operacionais não esperam que lhes ofereçam acesso, fabricam este acesso com um jantar, um favor ou uma presença constante no sítio certo. A maioria das pessoas espera por autorização, a Autoridade favorece quem define o enquadramento antes dos outros.

Muito importante, é a forma de lidar com rivais, um serviço de informações raramente queima um adversário quando o pode neutralizar ou reposicionar. Quando encostamos alguém à parede, esta pessoa luta com mais força, quando lhe oferecemos uma saída com honra, a pessoa sai, a generosidade estratégica não é fraqueza, é precisão.

Por fim, ensino a ler as organizações como um operacional lê um terreno, antes de qualquer operação, o primeiro trabalho é mapear a rede, quem controla o quê? Quem fala com quem? Quem guarda de fato o acesso?

Toda a empresa tem dois organigramas. O oficial, onde desenham as caixas e linhas bonitas da hierarquia e o real, é o que é feito observando quem fala com quem?  Quem é consultado antes das decisões? Associações? Quem resolve os problemas que ameaçam a sobrevivência do negócio? Um exemplo é @ assistente que gere a agenda d@ presidente tem, muitas vezes, mais acesso do que metade da administração.  Quem só olha para o organigrama oficial está a jogar um jogo de sorte ou azar.

O talento continua a ser essencial, mas sozinho não chega, @s CEO´s que acompanho não se tornam pessoas diferentes, passam a ser pessoas que finalmente percebem as regras do jogo em que sempre estiveram metidas.

Autoridade é conquistada com inteligência e método e quem aprende, deixa de esperar pela sua vez, porque passa a ser quem decide.