A ética sem gestão e liderança

A ética tornou-se a competência mais declarada e menos gerida do mundo do trabalho. É invocada nos discursos de abertura e assaz ausente dos pilares do sistema organizacional: contratação, avaliação, promoção, remuneração. Por vezes, declaramo-la com fervor. Contudo, não a medimos, não a desenvolvemos, não a premiamos.  

A ética, que deveria ser uma competência de liderança, é amiúde externalizada para uma função técnica, para serem os técnicos, em vez dos líderes, verificarem. Não é raro verificar-se O gestor sente-se desresponsabilizado — "isso é com o jurídico", “isso é com o compliance”, e a ética perde o seu único habitat natural: a decisão concreta, a relação do dia-a-dia, os atos e comportamentos. 

Há ainda outras razões mais desconfortáveis para esta negligência. Por exemplo: a ética compensa a longo prazo, ao passo que os incentivos da gestão “pagam” no imediato ou curto-prazo; gerir a ética obriga a confrontar poder e a olhar para o espelho (bem mais fácil pendurar uma política na parede); por último, o efeito de halo da declaração. Há um fenómeno bem documentado na psicologia, o licenciamento moral (moral licensing), segundo o qual praticar (ou anunciar) um gesto virtuoso nos dá permissão ou libertação psicológica para relaxar a seguir. Há organizações que, neste domínio, vivem disto. Publicaram o código, logo são éticas. Fizeram a formação, logo o assunto está tratado e o pessoal formado. 

Há quase duas décadas que a Ethisphere acompanha o desempenho bolsista das empresas que distingue como as mais éticas do mundo. No relatório de 2026, essas empresas superaram um índice global comparável em 8,2 pontos percentuais ao longo de cinco anos. Não foi um acaso de um ano bom: o chamado Ethics Premium tem sido positivo em todos os anos em que é calculado, atravessando ciclos económicos, crises e mudanças de moda. Mais, nas quedas de mercado, estas empresas perderam menos valor, recuperaram mais depressa e passaram menos tempo no vermelho. A integridade comporta-se, nos dados, como um amortecedor. 

A explicação não é mística. É que cerca de 90% do valor de uma empresa moderna é intangível (marca, reputação, confiança, propriedade intelectual, talento, inovação, o empenho das pessoas que lá trabalham). São precisamente os ativos que a ética protege e que um escândalo destrói num fim de semana. Pergunte-se à Wirecard, que passou de unicórnio alemão à falência num par de meses quando se descobriu que dois mil milhões de euros simplesmente não existiam. Nestes casos, não foi a estratégia que falhou, mas sim a integridade. E, com ela, evaporou-se do mercado. 

Do lado das pessoas, a evidência é igualmente sólida. A investigação seminal de Brown e Treviño mostra que a liderança ética prevê maior confiança no líder, maior dedicação e, talvez o indicador mais revelador de todos, maior disponibilidade dos colaboradores para reportar problemas em vez de os esconder. A meta-análise de Bedi, Alpaslan e Green, que reúne dezenas de estudos, acrescenta o resto do retrato: a liderança ética está entre as variáveis mais fortemente ligadas à satisfação no trabalho, prevê mais comportamentos de cidadania (i.e., pessoas que fazem mais do que a descrição de funções exige) e menos comportamentos contraproducentes. Por outras palavras: equipas lideradas com integridade falam mais cedo, escondem menos, adoecem menos e “fogem” menos. Repito, menos. 

Mas o número mais elucidativo é talvez este: numa análise a mais de cinquenta mil trabalhadores, os investigadores de Harvard Michael Housman e Dylan Minor mediram o valor de cada extremo da distribuição: um colaborador de topo — o 1% melhor — poupa à empresa cerca de 5.300 dólares por via da produtividade; evitar um colaborador tóxico poupa perto de 12.500, quase o dobro. A razão é simples: a toxicidade é contagiosa, eleva em quase metade a probabilidade de contaminar quem trabalha ao lado, e faz as boas pessoas sair. Ou seja, aquele craque que dá “números” e destrói a equipa não está a compensar o seu custo. Custa o dobro do que vale o seu melhor colega e com a agravante que a sua fatura nunca aparece em lado nenhum. 

Agora, acrescente-se a esta discussão o contexto demográfico. Estima-se que a população da União Europeia irá perder cerca de um milhão de trabalhadores por ano até 2050, com a força de trabalho a poder contrair mais de 20% até 2070. Por outras palavras, para a linguagem de quem recruta: o talento vai ser cada vez mais escasso, mais caro e mais exigente. E quando há menos pessoas a escolher onde trabalham, a balança do poder inclina-se para o lado delas. Num mercado assim, uma organização inética ou de ética formal não tem futuro, mas tem prazo de validade. 

Em artigo próximo escreverei sobre o que são competências éticas, quais os maiores mitos sobre elas e como podem ser valorizadas nas organizações. 

 

Referências bibliográficas 

Ethisphere, 2026 World's Most Ethical Companies & Ethics Premium (2026) 

A. Bedi, C. M. Alpaslan & S. Green, "A Meta-analytic Review of Ethical Leadership Outcomes and Moderators", Journal of Business Ethics (2016). 

Comissão Europeia / Eurostat / JRC e OCDE, Employment Outlook 2025. 

M. Housman & D. Minor, "Toxic Workers", Harvard Business School Working Paper 16-057 (2015). 

M. E. Brown & L. K. Treviño, "Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing", Organizational Behavior and Human Decision Processes (2005); e "Ethical leadership: A review and future directions", The Leadership Quarterly (2006).