A ética não é estética

Desde logo, afirmar que a Ética, tal como a integridade, não é um projeto, um programa, um departamento ou uma direção de serviços. Pelo menos, não deve ser só isso.

Hoje, mais do que nunca, a ética é o negócio, está no negócio e, portanto, faz parte do negócio da organização, privada ou pública.

Quando olhamos para a governação ética, quando existe, como uma função periférica ou departamental, perdemos de vista que cada decisão, cada incentivo e cada comportamento constrói (ou destrói) valor da empresa, particularmente, a reputação e a sustentabilidade da organização.

O que faz de uma organização uma instituição sustentada e duradoura não são páginas de Internet, plataformas, aplicações móveis e logos bonitos, mas a capacidade de criar, gerir e trabalhar diariamente o negócio alinhado com os valores, princípios e políticas que proclama.

Porquê a ética?

A ética responde à pergunta mais básica do ser humano moderno: “O que devo fazer?” E a resposta certa não é cumprir por que é obrigatório ou pelo medo de sanções, ou julgar que o cumprimento termina com a conformidade e é bastante o conhecimento atual.

A ética respeita antes à busca constante e contemplativa em fazer o que está certo, pelas razões certas e com vista ao bem comum, o bem da comunidade e do mercado do qual o negócio faz parte.

Esta tríade ética é o chapéu da integridade organizacional, que consiste no alinhamento organizacional dos valores, princípios e políticas que proclama com as decisões, incentivos e comportamentos diários, de forma consistente, contínua e compreensiva.

Uma organização íntegra não tolera sistemas formais sem prática, incentivos que contrariam os valores, lideranças inconsistentes ou tolerantes de pequenos “favorzinhos” ou desculpas para “pequenos” desvios.

Com efeito, estas são as falhas mais comuns, embora nem sempre as mais imediatamente impactantes: tolerância a irregularidades, sistemas de incentivos desenhados só para resultados quantitativos e financeiros e, em rigor, cultura de impunidade ou onde os ilícitos se resolvem no gabinete do “chefe”, não se traduzindo em ação e em correção nem, no limite, repressão.

Quando não se pratica o que se prega, instala-se uma desconexão que justifica a descrença, constrói a desconfiança e convida à erosão ética.

Deste modo, a ética é um compromisso de busca, de reflexão, de autoconhecimento e de melhoria contínua, justificativa e participativa, sem deixar ninguém para trás e com respeito pelos princípios constitucionais estruturantes da sociedade portuguesa: estado de direito, direitos fundamentais, economia de mercado e dignidade da pessoa humana, o valor fundacional de toda a ética.

Na essência, a ética não é software nem hardware, é, acima de tudo, “heartware”.

Porém, a ética, tal como a integridade, exige ação e consequência.

Mitos da ética

Neste âmbito, como em tantos outros essenciais à vida humana, abundam diversas inverdades e más práticas que importa destacar.

Em matéria de códigos de ética e de conduta, não é rara, infelizmente, a organização que julga estar eticamente conforme com a escrita e publicação de um, sem incorporá-lo na gestão e ação da organização.

Um código de conduta funciona quando ajuda e fundamenta alguém a tomar decisões concretas e quando é reforçado por exemplos reais e uma linguagem clara. É preciso vivê-lo e dar-lhe vida, dentro da organização, com discussão, formação, interação, avaliação, na ação e prática quotidiana.

Um código de ética e de conduta enfatiza as prioridades, contextualiza os valores e a cultura da organização (respeito pelos outros, incluindo cidadãos), determina as intolerâncias (desonestidade, falar alto, comentários jocosos ofensivos), atesta a liberdade de falar a verdade, a solidariedade, a cultura do erro, a confiança no colega, a transparência do resultado, a inovação da ideia, o mérito do contributo, os procedimentos de investigação para a sanção, entre outros. Daí que uma boa gestão e liderança dos códigos de ética e de conduta criam locais de trabalho mais seguros e produtivos, enquanto ajudam a prevenir incidentes internos e mal-estar individual e difuso.

Por outro lado, refira-se que o modo de implementação destes códigos, se participado e discutido e debatido por todos os visados, ou não, diz muito sobre uma organização.

Não obstante, os códigos de ética são necessários, mas não suficientes.

Outro domínio determinante para a ética nas organizações é a existência de um sólido e reconhecido canal de denúncias.

A literatura, e a estatística, tem assinalado que os canais de denúncia são um dos instrumentos mais eficazes de deteção de irregularidades. Mas só tal acontece se houver confiança dos potenciais utilizadores.

Se as pessoas desconhecem o seu desenho, tampouco participaram nele, e seu funcionamento, não conhecem ou confiam nos responsáveis do canal, e temem represálias ou acreditam que

não resolverá ou corrigirá a irregularidade de forma justa, a probabilidade de ser um canal deserto é elevada.

E aqui entra outro mito que é o de pensar que poucas denúncias significam poucos problemas.

Se os colaboradores temem represálias, o canal torna-se irrelevante. A evidência mostra que o problema não está em existir o sistema, está na utilização, e isso é cultura, não compliance.

Por isso, a proteção do denunciante não é apenas legal, é, tal como os códigos de ética e de conduta, estratégica.

Conclusão: falta de problemas pode denunciar um grande problema, pois, poucas denúncias não significam, necessariamente, poucos problemas, antes podem significar pouca confiança.

Por último, destaco o âmbito do assédio laboral, seja moral ou sexual, e de quão fundamental é incluir uma excelente regulação desta matéria no código da organização, assunto que já escrevi aqui na Revista Sábado mais do que uma vez.

Saliento somente a importância fulcral de contrariar o efeito bystander (quanto mais pessoas assistirem, menor a probabilidade de o espectador intervir), passivo por natureza, e da necessidade de ensinar as pessoas a reconhecer e intervir em situações de assédio ou situações potenciais e derivadas.

Outro mito é julgar-se que as organizações falham de forma abrupta. Não, elas falham devagar. a maioria das organizações falha progressivamente: toleram pequenas infrações (“não é grave”), normalizam a prática (“sempre foi assim”), deixam de aplicar consequências aos “performers” e acabam por aprender que o desvio compensa. Esta erosão lenta cria um risco invisível que só se revela no desastre.

Por isso, muitas consideram que não têm problemas éticos, assente nos “factos” de não existirem denúncias, ou verdadeiras denúncias, nem escândalos ou más práticas ou práticas ilícitas. É tão ridículo, quanto julgar que a ausência de processos disciplinares implica elevada boa conduta dentre os trabalhadores na organização. Devo dizer que a evidência demonstra, grosso modo, precisamente o contrário, sobretudo em organizações com centenas de trabalhadores.

Esta espiral de erosão da integridade é traiçoeira e gera diversos enviesamentos, porque gera risco invisível acumulado. Parar este ciclo implica coragem para censurar ou sinalizar desvios, mesmo que sejam aparentemente inofensivos.

Outro grande mito, talvez o mais colossal, é acreditar que basta cumprir a lei. A este enviesamento é denominado “compliance trap” que, basicamente, consiste em pensar que se algo é legal ou em conformidade com a lei, então é ético. Esta mentalidade reduz a ética e integridade à mera legalidade, sem qualquer, ou mínima, aparente, incorporação da reflexão, consistência e melhoria ética contínua na gestão da organização.

Com efeito, estudos demonstram que regras e sanções não produzem automaticamente comportamentos éticos. Sistemas de compliance são necessários, mas insuficientes.

A estética da ética - o fenómeno dos “compliance washings”

Com a pressão dos programas de cumprimento normativo (ou de compliance) e de objetivos organizacionais, amiúde “Environmental, Social, and Governance” (conhecida por ESG), e do próprio público, muitas organizações recorrem ao “corporate washing” ou ao, digo eu para abranger também o setor público, “compliance washing”: criaram uma aparência ética sem substância real.

O exemplo mais conhecido é o “greenwashing”, i.e., representar de forma enganosa práticas ou produtos ambientais. Exemplos concretos: etiquetas vagas (“eco”, “amigo do ambiente”), omissão de impactos negativos ou a valorização de pequenas melhorias para encobrir falhas.

Mas há mais.

A anatomia do “corpwashing” inclui várias patologias: checklisting é cumprir formalidades mínimas para ter um “checkbox” assinalado; window dressing é, por exemplo, redigir políticas brilhantes que não saem do papel; set and forget é, por exemplo, criar códigos de conduta ou canais de denúncia e nunca mais os rever; gold-plating é, por exemplo, encher processos de controlos e burocracia que paralisam a ação e procuram justificar a inação, sobretudo dos destinatários; dumping é ganhar vantagem através de práticas injustas, ou mesmo ilícitas,, pressionando fornecedores ou externalizando riscos; mark-to-market mindset é manipular métricas e gerir para a aparência imediata; one-off task mentality trata a ética como uma tarefa isolada (“fizemos a formação, já chega”. Melhor, “já sabemos!”); o carewashing (também denominado de cinismo organizacional) proclama preocupações e valores com o bem-estar físico e psicológico e inclusão das pessoas sem prática consistente ou sem alterar a realidade da própria organização.

Todas estas práticas criam uma ilusão de cumprimento, controlo e, não esquecer, conhecimento.

Há formas de identificar este “lava mais branco”: vejam o plano e relatório de atividades e encontrem a ética e integridade incorporadas na gestão da organização. Vejam o sistema de avaliação de desempenho e procurem pelas definição e avaliação das competências éticas. Vejam os planos de formação e procurem formações, iniciais e contínuas, do domínio ético aplicáveis a todos os departamentos e direções da organização. Procurem resultados anuais das políticas e domínios supramencionados. Procurem se as diversas políticas anunciadas estão a ser aplicadas e como, se há revisão regular, se medem seus indicadores e resultados, se mudam comportamentos, se é proporcional e justa, e se vai além da legalidade. Se a resposta for “não” e a organização ter tido tempo para as desenhar e implementar, estamos perante uma má prática, com elevada probabilidade se constituir um caso de “compliance washing”.

Conclusão

No fim, a mensagem que quis partilhar na EXPORH é simples e exigente: a ética e a integridade são o coração do negócio e da gestão da organização. É um erro departamentalizá-la ou reduzi-la a um “programa”, ainda que de “compliance”.

A ética é um investimento estratégico e um compromisso humano, dentro e fora da organização.

Organizações com culturas éticas fortes têm menos incidentes de fraude e corrupção, menor rotatividade e maior confiança interna e externa. Para os trabalhadores, a vantagem é óbvia: ambientes de respeito reduzem o stress e a toxicidade, incentivam a criatividade e o desenvolvimento.

Quem investe em missão e ética não perde produtividade, ganha motivação. Também os cidadãos ganham.

Falhas de ética e integridade são falhas sistémicas de governação e gestão das organizações com impactos evitáveis graves. Tal não é o mesmo que errar no caminho ético. O caminho ético é um caminho de ação, interno, coletivo, contínuo, feito de humildade, e por vezes de invisibilidade, mas humana, social e racionalmente imperativo.

O bem-estar deixou de ser benefício, é condição de desempenho, sobretudo ético.

O benefício de investir em ética e gerir com ética é coletivo e individual.

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