Liderar implica hoje saber lidar com a incerteza, gerir emoções e criar condições para que as equipas possam pensar, questionar e decidir. Para Tiago Pimentel, membro da Direção da Ordem dos Psicólogos Portugueses (OPP), inteligência emocional, empatia e segurança psicológica têm um papel decisivo na forma como as pessoas trabalham e colaboram. Esta questão também se mede em resultados, uma vez que, de acordo com este responsável, o stress e os problemas de saúde psicológica podem custar às empresas portuguesas até 5,3 mil milhões de euros por ano em perda de produtividade.

Liderar equipas em ambientes de incerteza exige novas competências psicológicas? Que características distinguem os líderes mais bem preparados?

Exige, pelo menos, uma maior sofisticação das competências psicológicas. A incerteza pede líderes capazes de regular as suas próprias emoções, pensar de forma sistémica, tolerar ambiguidade, aprender rapidamente e comunicar com clareza mesmo quando não têm todas as respostas. A liderança nos tempos de hoje consubstancia a capacidade de criar segurança suficiente para que a equipa continue a pensar, experimentar e decidir, e não a arte de se parecer sempre seguro. Os líderes mais bem preparados têm humildade para ouvir, coragem para decidir, disciplina para priorizar e maturidade emocional para não transformar a sua ansiedade em pressão disfuncional sobre a equipa.

A investigação mostra que competências como inteligência emocional, empatia e comunicação influenciam o desempenho das equipas. Porque ganharam estas competências tanta importância nas organizações?

Atualmente, muitas equipas trabalham em rede, em modelos híbridos, sob pressão, com elevada interdependência e em constante mudança. O desempenho não depende apenas do conhecimento técnico, mas também da capacidade de coordenar esforços, resolver conflitos, dar feedback, regular a tensão e manter o foco coletivo. A evidência mostra que a inteligência emocional dos líderes está associada a melhores resultados dos colaboradores, incluindo desempenho, satisfação e comportamentos de cidadania organizacional. A segurança psicológica ganhou significância porque permite às pessoas falar sobre erros, riscos e dúvidas sem medo de penalização, o que é crítico para a aprendizagem, a inovação e a qualidade da decisão.

O desenvolvimento das competências comportamentais pode ser ensinado numa sala de aula?

Pode começar numa sala de aula, mas não se esgota neste contexto. A formação executiva eficaz deve combinar conhecimento, prática, feedback e transferência para o contexto real de trabalho. Competências como empatia, comunicação, gestão de conflito ou feedback não se aprendem apenas ouvindo conceitos; treinam-se através de simulações, role-play, análise de casos reais, feedback 360º, coaching, reflexão estruturada e compromissos comportamentais acompanhados no tempo. A evidência sobre transferência de formação mostra que as competências comportamentais são objeto de melhor apropriação quando há prática deliberada, feedback, apoio da gestão, objetivos de aplicação e reforço pós-formação. Ou seja, a sala de aula é importante, mas deve ser entendida como laboratório de treino, não como momento isolado de inspiração.

A formação executiva que existe nas escolas dedica espaço suficiente ao desenvolvimento destas competências?

Tem havido evolução, mas eu diria que ainda não é suficiente – sobretudo se compararmos o peso destas competências no sucesso real dos líderes com o espaço que muitas vezes ocupam nos currículos. A formação executiva continua, muitas vezes, demasiado centrada em estratégia, finanças, operações, tecnologia e ferramentas de gestão, tratando as competências comportamentais como módulos complementares. O desafio não é apenas acrescentar uma disciplina de liderança ou comunicação. É integrar o desenvolvimento comportamental em todo o percurso: estratégia com tomada de decisão sob pressão, finanças com ética e influência, transformação digital com segurança psicológica, inovação com gestão do erro, e gestão de pessoas com saúde psicológica e desempenho sustentável.

O bem-estar psicológico das equipas tornou-se um fator de competitividade para as organizações? Que papel desempenham os líderes nesta realidade?

Sim, o bem-estar psicológico deixou de ser apenas uma preocupação social ou de recursos humanos; tornou-se uma variável de competitividade. Equipas com maior bem-estar tendem a ter melhor energia, menor absentismo, menor presentismo, maior cooperação, melhor tomada de decisão e maior capacidade de adaptação. A OPP estima que o stress e os problemas de saúde psicológica podem custar às empresas portuguesas até 5,3 mil milhões de euros por ano em perda de produtividade, e que a prevenção pode gerar uma poupança anual próxima de 1,6 mil milhões de euros. Aqui, o papel dos líderes é central, porque são eles que influenciam a carga de trabalho, previsibilidade, autonomia, justiça, reconhecimento, comunicação e resposta ao conflito.

O que distingue um bom gestor de um bom líder do ponto de vista da Psicologia?

Um bom gestor garante organização, planeamento, processos, indicadores, recursos e execução. Um bom líder influencia significado, confiança, motivação, aprendizagem e compromisso. A diferença não está no cargo; está no tipo de impacto psicológico que a pessoa produz nos outros. Do ponto de vista da Psicologia, liderar é influenciar comportamentos, emoções, perceções de justiça, identidade coletiva e sentido de eficácia. Um bom gestor pode assegurar que o trabalho acontece; um bom líder cria condições para que as pessoas queiram contribuir, aprendam com a experiência e sustentem desempenho em ambientes difíceis. Nas organizações atuais, a questão não é escolher entre gestão e liderança, até porque os executivos precisam das duas.

Que erros continuam muitos líderes a cometer na gestão das pessoas, apesar da evolução do conhecimento nesta área?

Um erro recorrente é continuar a gerir pessoas como se fossem apenas recursos produtivos, e não sistemas humanos com limites, necessidades psicológicas, motivações e relações. Outro erro é confundir controlo com liderança: aumentar reuniões, métricas e pressão sem criar clareza, autonomia ou confiança. Isso pode produzir obediência de curto prazo, mas raramente produz compromisso sustentável. Também continua a haver líderes que intervêm tarde demais: só reagem quando há burnout, conflito aberto, quebra de desempenho ou saída de talento. A evidência e as recomendações da OPP apontam no sentido contrário: avaliar riscos psicossociais, prevenir, promover saúde psicológica e desenvolver práticas de liderança eficazes antes de os problemas se tornarem críticos.

Quais são hoje os maiores mitos sobre liderança que continuam presentes nas organizações, apesar de a evidência científica dizer o contrário?

Um dos mitos mais persistentes é a ideia de que a liderança resulta sobretudo de características inatas: como se algumas pessoas “nascessem líderes” e outras não. A investigação em psicologia mostra uma realidade mais interessante: há traços que podem facilitar o exercício da liderança, mas liderar bem depende de comportamentos observáveis, competências treináveis, maturidade relacional e capacidade de adaptação ao contexto. Outro mito frequente é o de que o líder eficaz tem de ser sempre forte, seguro e ter respostas imediatas. Em contextos complexos, essa imagem pode até ser contraproducente. Os líderes mais eficazes são muitas vezes os que sabem escutar, fazer boas perguntas, reconhecer incerteza e mobilizar a inteligência coletiva da equipa. Há também o mito de que empatia é sinónimo de permissividade. Não é. Empatia, do ponto de vista da liderança, é a capacidade de compreender as pessoas, os seus estados emocionais e as suas necessidades, sem abdicar de clareza, exigência e responsabilidade.